Comprendre la résistance au changement pour mieux agir sur les comportements terrain, et éviter une nouvelle hausse des accidents.
Il a tout expliqué. Tout le monde a dit oui. Rien n’a changé. Ce scénario, tout professionnel QSE l’a vécu. La première conclusion qui vient : « Ils ne veulent pas changer. » La réalité est plus complexe, et surtout, plus utile à comprendre.
La situation terrain
Un client multi-sites constate une hausse significative de ses accidents. Il réagit : plan d’action structuré, nouvelles mesures comportementales, communication claire sur qui doit faire quoi. En réunion, il pose la question et tout le monde semble avoir compris.
Mais sur le terrain, quelques semaines plus tard, les habitudes n’ont pas bougé d’un millimètre.
Ce cas illustre ce que la littérature sur la conduite du changement répète depuis les travaux de Kurt Lewin : comprendre et faire sont deux choses radicalement différentes.
La résistance au changement : un mécanisme naturel
Tout changement, même positif, génère une résistance. Ce n’est pas une pathologie : c’est une réaction psychologique et sociale normale face à la perturbation d’un équilibre que chacun a construit au fil du temps. La résistance peut prendre plusieurs formes :
- L’inertie passive : on continue comme avant par habitude, sans même s’en rendre compte.
- Le contournement tactique : on applique la mesure quand le manager est là, on reprend ses habitudes dès qu’il s’éloigne.
- Le rejet actif : on exprime clairement que la mesure est inutile ou inadaptée.
La forme la plus trompeuse est la première : l’inertie silencieuse. Les équipes acquiescent en réunion, puis reprennent naturellement leurs automatismes dès le retour au poste. Paradoxalement, le rejet actif est le plus facile à traiter : il s’exprime, donc il se discute.
Le modèle de Lewin : décristalliser avant de changer
Kurt Lewin, psychologue germano-américain et pionnier de la psychologie sociale, a posé les bases de la théorie du changement dans les années 1940. L’idée des trois phases apparait dans son article « Frontiers in Group Dynamics », publié en 1947 dans la revue Human Relations. Elle reste l’un des cadres les plus enseignés en management.
Dans le cas de notre client, la phase de Dégel n’a pas eu lieu. Les équipes n’ont pas été amenées à remettre en question leur façon de travailler. On leur a directement présenté les nouvelles mesures (phase 2), sans jamais décristalliser l’équilibre précédent.
Point clé Lewin : Sans décristallisation, le changement n’a rien à quoi s’accrocher. Introduire une nouvelle mesure sans passer par le Dégel, c’est construire sur du sable.
Le modèle ADKAR : le changement individuel avant le collectif
Développé par Jeff Hiatt, fondateur du cabinet Prosci, dans la seconde moitié des années 1990 puis formalisé dans son ouvrage de 2006, le modèle ADKAR est aujourd’hui l’un des référentiels les plus utilisés en entreprise. Sa force : il se place du point de vue de chaque individu, pas de l’organisation. Car c’est toujours un individu qui change, pas un organigramme.
Ses cinq briques se construisent dans l’ordre : Awareness (conscience du besoin de changer), Desire (envie d’y participer), Knowledge (savoir comment faire), Ability (être capable de le faire en situation réelle) et Reinforcement (ancrer le comportement dans la durée).
Diagnostic ADKAR : Les équipes de notre client disposaient du K. Elles savaient quoi faire. Mais le premier A (la conscience que la situation actuelle n’est plus acceptable) et le D (l’envie de changer) n’avaient pas été construits. Sans ces deux premières briques, les suivantes ne tiennent pas.
Le modèle de Kotter : l’urgence partagée comme point de départ
John Kotter, professeur (aujourd’hui retraité) à la Harvard Business School, a d’abord décrit dans un article de la Harvard Business Review en 1995 les huit erreurs qui font échouer les transformations, avant d’en tirer en 1996 son modèle en 8 étapes (Leading Change). La première erreur qu’il identifie : ne pas créer un sentiment d’urgence suffisant.
Appliquée à la sécurité, cette leçon prend un sens particulier : l’urgence utile n’est pas celle qu’on annonce en réunion, mais celle que les équipes ressentent elles-mêmes face à des faits concrets.
Dans notre situation terrain, les étapes 1 et 2 ont été largement sous-estimées. L’urgence perçue ne se décrète pas, elle se construit.
Point expert Résilience
Le schéma « dégel – changement – regel » est en réalité une simplification tardive. Des chercheurs ont montré (Cummings, Bridgman et Brown, Human Relations, 2016) que Lewin n’y consacrait que quelques lignes, et que le cœur de ses travaux portait ailleurs : le groupe, plus que l’individu isolé, est l’unité pertinente du changement.
Pour le professionnel QSE, la conséquence est très concrète : une consigne décidée par l’équipe tient mieux qu’une consigne expliquée à chacun. C’est tout l’enjeu des leviers 2 et 3 présentés plus bas.
Ce que dit (vraiment) l’ISO 45001 sur le pilotage du changement
La norme ISO 45001:2018 traite ce sujet dans son paragraphe 8.1.3 « Pilotage du changement ». Elle demande à l’organisme d’établir un processus pour mettre en œuvre et maitriser les changements planifiés, temporaires ou permanents, qui ont un impact sur la performance SST. Sont notamment visés :
- les nouveaux produits, services et processus, ou les modifications de l’existant : lieux de travail, organisations du travail, conditions de travail, équipements, effectifs ;
- les évolutions des exigences légales et autres exigences ;
- les évolutions des connaissances sur les dangers et les risques, ainsi que des connaissances et technologies.
La norme demande aussi d’examiner les conséquences des changements non intentionnels et d’en atténuer les effets négatifs. Elle consacre enfin un chapitre entier (5.4) à la consultation et à la participation des travailleurs, un point d’appui direct pour associer le terrain aux nouvelles mesures.
Côté réglementaire, l’article L.4121-1 du Code du travail impose déjà à l’employeur d’adapter ses mesures de prévention pour tenir compte du changement des circonstances.
L’erreur de notre client est fréquente : il a traité ses nouvelles mesures comme un sujet de communication, alors qu’il s’agissait d’un changement de méthodes de travail à piloter comme tel, avec une analyse des risques du changement lui-même et une réelle participation des opérateurs.
À noter : l’ISO 45001:2018 (amendée en 2024 sur le changement climatique) reste la version en vigueur. Sa révision est en cours et une nouvelle édition est attendue en 2027 (fiche ISO 45001 sur iso.org).
Et si ce n’était pas de la résistance, mais de l’épuisement ?
Il faut oser poser la question : les équipes ont-elles réellement la capacité, et pas seulement la volonté, de changer ? Des équipes en tension chronique, surchargées, n’ont plus la disponibilité mentale pour intégrer de nouveaux comportements. Dans ce cas, insister sur la sensibilisation ne sert à rien : c’est l’organisation du travail qu’il faut regarder.
Résistance vs épuisement
Résistance : les équipes ont l’énergie mais pas l’adhésion –> travailler sur le sens et l’implication.
Epuisement : les équipes ont compris mais n’ont plus les ressources –> réduire la charge, dégager du temps, prioriser.
L’INRS rappelle d’ailleurs, parmi les actions de prévention des risques psychosociaux, l’importance d’adapter le travail demandé aux ressources des salariés et de leur permettre de participer aux changements qui affecteront leur travail.
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5 leviers concrets pour faire appliquer les nouvelles mesures
1. Créer l’urgence ressentie, pas l’urgence expliquée
Montrez les données d’accidents – les vôtres, celles du secteur, des cas réels. Impliquez les équipes dans l’analyse des causes. Une personne qui a participé à comprendre le problème est déjà engagée dans la solution.
2. Identifier et embarquer les leaders informels
Chaque équipe a ses personnes d’influence, pas nécessairement les chefs d’équipe désignés. Identifiez-les, rencontrez-les en dehors des réunions formelles, et faites-en des ambassadeurs avant le déploiement général. C’est la « coalition » de Kotter, à l’échelle d’un atelier.
3. Co-construire les mesures avec le terrain
Plutôt que de donner une procédure, posez la question : « Comment feriez-vous cette tâche en toute sécurité ? » Les mesures co-construites sont mieux appliquées parce qu’elles appartiennent aux équipes. Elles sont souvent plus réalistes, car elle intègrent les contraintes réelles du poste.
4. Créer des espaces de parole sécurisés
La question « Avez-vous compris ? » n’est pas la bonne. La bonne question est : « Qu’est-ce qui vous empêche concrètement de mettre ça en place ? » Ces informations ne remontent que si les équipes peuvent les exprimer sans crainte.
5. Valoriser les premières victoires, même petites
Un comportement sûr observé et reconnu publiquement a davantage de chances de se reproduire. C’est le renforcement positif appliqué à la sécurité, le R d’ADKAR, l’étape 6 de Kotter. N’attendez pas que tout soit parfait pour communiquer sur les progrès.
Ce que vous pouvez faire dès demain
Posez-vous ces 3 questions avant votre prochaine intervention terrain :
- Mes équipes ressentent-elles vraiment l’urgence ? (Lewin : phase de Dégel – Kotter : étape 1)
- Ont-elles le désir de changer, pas seulement la connaissance ? (ADKAR : A et D avant K)
- Ont-elles la capacité réelle de le faire ? (ADKAR : Ability – Kotter : étape 5, lever les obstacles)
La résistance au changement se traite avec de l’écoute et de l’implication. L’épuisement des équipes, lui, se traite avec des ressources et des priorités. Savoir distinguer l’un de l’autre, c’est déjà une grande partie du travail du professionnel QSE.
Vos nouvelles mesures sécurité ne passent pas le cap du terrain ? Nos consultants QSE vous aident à diagnostiquer les freins et à piloter le changement avec vos équipes.
FAQ – Résistance au changement et sécurité au travail
Pourquoi les salariés n’appliquent-ils pas les nouvelles consignes de sécurité ?
Le plus souvent, parce que comprendre une consigne ne suffit pas à changer une habitude. Sans prise de conscience réelle du risque, sans envie d’y adhérer ou sans conditions de travail qui le permettent, les automatismes reprennent le dessus dès le retour au poste. L’inertie silencieuse est bien plus fréquente que le refus ouvert.
Quelle différence entre les modèles de Lewin, ADKAR et Kotter ?
Les trois sont complémentaires. Lewin décrit la dynamique générale du changement (dégel, changement, regel). ADKAR se place au niveau de l’individu et permet de diagnostiquer la brique manquante. Kotter décrit les étapes que doit mener l’organisation, à commencer par la création d’un sentiment d’urgence.
Que dit l’ISO 45001 sur le pilotage du changement ?
Le chapitre 8.1.3 de l’ISO 45001:2018 impose d’établir un processus pour mettre en œuvre et maitriser les changements planifiés, temporaires ou permanents, qui ont un impact sur la performance SST : organisation du travail, équipements, conditions de travail, exigences légales, connaissances sur les dangers. Les conséquences des changements non intentionnels doivent aussi être examinés.
Comment distinguer résistance au changement et épuisement des équipes ?
La résistance se manifeste chez des équipes qui ont l’énergie mais pas l’adhésion : il faut travailler le sens et l’implication. L’épuisement concerne des équipes qui ont compris mais n’ont plus de ressources : il faut alléger la charge et prioriser. Demander « qu’est-ce qui vous empêche de le faire ? » aide à faire la différence.
Un salarié est-il obligé de respecter les consignes de sécurité ?
Oui. L’article L.4122-1 du Code du travail impose à chaque travailleur de prendre soin, selon sa formation et ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres, conformément aux instructions de l’employeur. Cette obligation ne remet pas en cause la responsabilité de l’employeur, et la sanction ne remplace jamais le travail sur l’adhésion.
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